经营革新

企业管理者要从战略高度认知资源效率提升的重要意义，并带领员工一起进行脚踏实地的精益化改善。

对企业来说，精益不是一个具体的结果，而是企业持续走向更高管理境界，获取持续竞争优势的过程。在这个过程中，精益管理到底要改什么?或者说能改什么?

有人说精益管理就是减员增效。又有人说，精益管理就是节流降本。还有人说，精益管理就是现场改善……凡此种种，都是对精益管理的误读误解。

其实，精益管理应该能够覆盖更多的领域，可以帮助企业获得更多效果。从管理和改善的本质出发，我们发现，精益管理的对象应该包括企业精益的全部，综合起来有这样三个方面的内容：一个是针对经营资源的改善，另一个是针对经营结果的改善，再一个是针对经营流程的改善。

针对企业经营资源进行改善

众所周知，企业经营资源主要是指人、财、物(厂房、设备、工具、能源等)。在这方面，精益管理的重点就是要提升资源效率或提升单位资源产出能力水平。

▌比如，人均产值、人均利润、资产回报率、资金周转率、单位面积产出、单位机台产出、每度电产出、每吨水产出等都是精益管理需要着力提升的对象。除了这些传统意义上的资源之外，还有技术(含发明zhuanli及工艺窍门等)、品牌、客户等也是日益重要的企业经营资源，如何提升新技术贡献值、zhuanli转化率、品牌宣传产出水平、客户资源转化率等都是精益管理重要的改善对象。

在过去三十多年里，中国企业对资源效率提升的关注严重不足，用心不够，粗放发展。如今，企业经营环境急剧恶化，快速扩张的条件不复存在，客观要求企业管理者要从战略高度认知资源效率提升的重要意义，并带领员工一起进行脚踏实地的精益化改善。

针对企业经营结果进行改善

根据经验，我们建议用P、Q、C、D、S、M等来定义企业经营结果，其中P是Profit：效益(笔者定义)，Q是Quality：品质，C是Cost：成本，D是Delivery：交付，S是Safety或Security：安全，M是Moral：员工士气(积极性)。

遗憾的是，人们往往只会狭义理解PQCDSM，以为P就是生产效率，Q就是产品品质，C就是生产成本，D就是产品交付，S就是工伤事故，M就是员工满意度。其结果是，生产部门成为背负所有管理责任的主体，而其他部门因为没有明确的目标指向，工作上可以少负责任甚至不负责任。

正确的做法是学会广义理解PQCDSM的含义，并以此要求和衡量所有部门工作，让它们各司其职，形成相互支撑的目标及结果体系。

针对企业经营流程进行改善

关于流程改善，有专家提出各种各样的设想，其中之一就是“流程再造”，他们把企业内流程分为“关键流程”(研发、销售和生产为关键流程)和“辅助流程”(人事、行政和财务等为辅助流程)两大类进行认知，然后分析流程的问题，并重新构建流程。

流程再造听起来美好，但却无法获得成功，原因在于其不能或不愿跳出组织职能(部门)看流程，也不能或不愿跳出组织职能(部门)改良流程，其结果是部门内自得其乐，更可怕的是各部门再造适合自己部门的流程，恶化部门间的协调与配合。

我们建议，一定要从战略高度认知影响企业经营业绩的数个跨组织流程：

一是“基于市场需求的产品化或商品化流程(规划、研发和设计满足市场需求的产品)”;

二是“基于客户订单的实物流和信息流管理流程(订单的计划、调度和快速交付)”;

三是“基于企业经营战略的人力资源发展流程(新员工进得来，留得住;老员工有能力，上得去或走得了)”。

流程改善的方向是在保障资源效率和各相关职能部门PQCDSM前提下，缩短周期，加快流动。根据我们的经验，流程周期越短，耗费资源越少，经营效率越高。

▌比如，进行产品(商品)化流程改善，就需要把研发、销售、技术、生产、采购、品质和计划、物流等部门组织起来，并以加快进度为目标，实现从串联(从一个部门流向另一个部门)工作方式向并联(多部门协同并行流动)工作方式的转变。

▌又比如，实物流和信息流的改善，也需要把相关部门组织起来，开展旨在缩短生产周期的全面改善，销售部门缩短订单处理周期，采购部门缩短采购周期，生产部门缩短加工周期，检查部门缩短检查周期等。

▌还比如，人力资源发展流程改善也是如此，与其抱怨有能力的老员工留不住(中国社会当下普遍存在的问题)，倒不如研究和落实适应新时代的人力资源战略，着力打造“快速复制人才机制”，即设法留住新员工，并以比从前快5倍甚至更高的速度帮助新员工成长、成才。

在此三个流程改善的牵引下，各职能部门可以开展一些辅助流程改善，以满足跨组织流程改善的需要。

从以上三个方面进行精益改善，不仅可以把团队导向正确的方向和美好的未来，而且有利于促进全员参与，极大地放大精益改善的效果。